引言：對于施耐德電氣，很多中國企業(yè)不知道該如何看待這家外企。競爭對手?學習對象?合伙人?抑或是中國企業(yè)未來的縮影?施耐德電氣中國公司總裁朱海表示：對于中國企業(yè)，我們將進行合資合作，而非并購。站在這個角度看，施耐德電氣就會成為一面鏡子，中國企業(yè)需要審視自己，學習一家外企的成熟思維以及行為方式。
“不是并購，而是合資合作?！笔┠偷码姎庵袊究偛弥旌?，總是在強調(diào)這個觀點，在他看來，并購意味著一家獨大和控制，合作意味著優(yōu)勢互補和共贏，這是兩個不同層面問題。
自1980年代通過“合資合作”而非“并購”的方式進入中國的這家法國公司，似乎特別喜歡自己的“中國”標簽，熱衷于講述自己的中國故事。施耐德電氣全球集團主席趙國華則說：“我們不是只有一個文化，當我們到中國時，施耐德電氣的文化就是中國文化，當我們到美國時，施耐德電氣的文化就是美國文化?！?/FONT>
這是一家1836年由一對兄弟在法國建立的，擁有177年歷史的跨國公司;是總部在法國，大股東在美國，市場主要分布在美、中、法、俄，卻在中國擁有最多員工的公司;也是自1987年進入中國，參與并見證改革開放這一中國特殊的歷史階段，在2011年中國加入WTO十周年紀念日，代表在中國的成千上萬外資企業(yè)發(fā)言的公司。
站在中國企業(yè)的角度，我們該如何看待施耐德電氣?競爭對手，學習對象，善意的“中國合伙人”，還是 “未來的自己”?
我們總是期望成為既大且強的“百年老店”，但時間還沒有給我們這個機會，從這個角度看，施耐德電氣就像是一面鏡子，能讓在野蠻環(huán)境中生長起來的、至今仍會時常被自己的幼稚和沖動“圍困”的中國企業(yè)，有機會審視一家成熟公司的思維、行為方式和應(yīng)有的氣質(zhì)。
施耐德電氣之于中國企業(yè)的最大意義，正在于此。
因應(yīng)大勢 不吝冒險
如果給施耐德電氣的這次進化一個簡單描述，應(yīng)該是：由“產(chǎn)品導向”向“行業(yè)，最終用戶和服務(wù)導向”的轉(zhuǎn)型。這是施耐德電氣歷史上從沒有發(fā)生過的事。這家企業(yè)幾經(jīng)生死卻總是“滿血復(fù)活”且更進一步，背后的秘密倒也不復(fù)雜——因應(yīng)大勢、不吝冒險。
《中國合伙人》的末尾處，有這樣一個細節(jié)，“新夢想”校長成東青，搬著梯子，不厭其煩、不辭辛苦的，把一座偌大辦公樓里的燈泡，一個個擰下來，做的專注且投入。他的朋友兼合伙人王陽在旁白中說：“他關(guān)燈不是為了浪漫，而是省錢?！?/FONT>
作為藝術(shù)作品里的人物，成東青不等同于現(xiàn)實中的新東方教育集團董事長俞敏洪，俞敏洪也當然沒有為了省電擰掉辦公樓的燈泡，但他做了另一件事：在今年6月，他隨中國企業(yè)家俱樂部，在歐洲之行中訪問過施耐德電氣，聽了他們講述自己關(guān)于“樓宇能效解決方案”的業(yè)務(wù)之后，便萌發(fā)了請施耐德電氣對自己的家和新東方總部大樓進行節(jié)能改造的念頭。
近年來，施耐德電氣不僅將自己的Logo涂成了綠色，而且加了一個說明：“全球能效管理專家”，來標示自己的又一次轉(zhuǎn)型和“進化”。這源于趙國華10年前的一次非洲旅行，在這片以野生動物聞名于世的大陸上，他看到的卻是工業(yè)化帶來的嚴重污染，由此萌發(fā)了一個念頭：能否在綠色環(huán)保、節(jié)能減排方面做一些什么?
一家有高度國際化的世界五百強企業(yè)，做一個方向性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當然沒有那么輕易，我們也無法在有限的篇幅中，完全還原這一持續(xù)數(shù)年的討論和膠著中所發(fā)生的精彩故事。如果作一個比喻，它就像一臺龐大的列車，調(diào)頭非常之難，但一旦調(diào)整好方向，卻可以用不可遏制之勢，堅定地駛向遠方。
中國距離非洲有萬里之遙，但對于環(huán)境污染卻有相同的切膚之痛，不用列舉那些耳熟能詳?shù)谋鋽?shù)字，只需呼吸一口北京的霧霾，就可以深切地感覺到，每一個人都在為粗放式的經(jīng)濟增長付出代價——這是一個全球背景下的中國現(xiàn)實。
在全球轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略大背景下，施耐德電氣從2008年起，開始講述自己轉(zhuǎn)型的中國故事，先來看兩個案例：神華集團是中國一流的煤炭企業(yè)，掌握著國內(nèi)30%的煤炭資源。作為國家重點項目，高標準、高要求、高質(zhì)量是神華集團作為客戶的需求。這從施耐德中國為生產(chǎn)線提供的解決方案中可以清晰地看到。公司對于整條生產(chǎn)線能夠持續(xù)運行做出了周密的考慮，在低壓控制系統(tǒng)內(nèi)，施耐德中國為生產(chǎn)線設(shè)計了抽屜式的控制方案——元件定制成組，就像是一個個抽屜。一旦出現(xiàn)故障，可以確保在最短時間內(nèi)快速更換，在更換時，整套系統(tǒng)是不會斷電的。這就保證了生產(chǎn)線的不間斷運行，確保電氣安全萬無一失。施耐德中國在安家?guī)X選煤廠節(jié)能改造項目上實施的解決方案，則是在增效、節(jié)能這一客戶需求上的成功的標準案例。
作為大型國有企業(yè)的山西朔州安家?guī)X洗煤廠，其電費計量測功率因數(shù)只有0.75，僅此一項，每年就要被罰款230多萬元。除此之外，工廠每年都要增加煤炭的入洗能力，這讓工廠本已老舊的電力系統(tǒng)不堪重負，輸出的功率不僅無法滿足生產(chǎn)需要，還經(jīng)常造成變壓器發(fā)熱，甚至是線路損壞。
在了解了安家?guī)X洗煤廠的能效狀態(tài)后，施耐德中國的項目團隊實際上把解決方案分成了兩層。一層在線路改造，在不影響生產(chǎn)的前提下，盡可能地利用原有設(shè)備，把布線、節(jié)點、中控等各部分的分布加以調(diào)整，更換可能造成隱患的部分。另一層則是效率優(yōu)化，即根據(jù)電能質(zhì)量現(xiàn)狀，和客戶一起探討和制定優(yōu)化方案，找到那些可以降低能耗的點。很明顯，該項目的主要部分在后一層的優(yōu)化方案上。它的核心，是一套能效管理系統(tǒng)軟件。
在增效、節(jié)能的標準下，安家?guī)X洗煤廠的功率因數(shù)成功地被提高到0.9以上，不僅省去了必交的罰款，每年還可以節(jié)約450萬元的電費。重要的是，經(jīng)過改造、應(yīng)用了能效管理方案的電路，可以保證洗煤廠在每年增加產(chǎn)量的前提下，平穩(wěn)可靠地繼續(xù)運行。節(jié)能增效服務(wù)業(yè)務(wù)部、項目執(zhí)行及服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)劉笑天，2007年進入施耐德電氣中國。這位做了13年軟件解決方案的專家，見證了公司轉(zhuǎn)型的過程。他在接受《綠公司》采訪時，有一個觀點引人注意：“對于所有的知識，我們知道的只占1%，我們知道自己不知道的，也占1%，我們不知道自己不知道的，卻有98%。施耐德電氣能效解決方案，就是在那98%里探索。”
他的工作環(huán)境也有重要的意義，這個上百人組成的團隊，就像公司里的特種部隊，和所有的業(yè)務(wù)板塊和部門密切合作。他們只做一件事：在電力能源、水處理、海事、石油天然氣、冶金礦山、數(shù)據(jù)中心、醫(yī)療、酒店、辦公樓、零售業(yè)、機場等大大小小領(lǐng)域里，為企業(yè)定制各具特性的節(jié)能方案、管理和施工改造。隨著“98%”的領(lǐng)域一點一滴地展現(xiàn)它的秘密，這個名單也許還會加長。
如果給施耐德電氣的這次進化一個簡單描述，應(yīng)該是：由“產(chǎn)品導向”向“行業(yè)、最終用戶和服務(wù)導向”的轉(zhuǎn)型。這是施耐德電氣歷史上從沒有發(fā)生過的事。
在177年的歷史中，施耐德電氣經(jīng)歷過太多的波折，在拿破侖時代，它因工業(yè)新時代的資源需求而生，伴隨政治和經(jīng)濟大勢屢次到達自己在不同時代的頂點，也因為相同的原因跌至谷底，幾十年前還曾被破產(chǎn)重組。1980年代以前，它還是一家業(yè)務(wù)90%集中在歐洲的企業(yè)，國際化也不過是新近發(fā)生的故事。
有意思的是，這家企業(yè)幾經(jīng)生死卻總是滿血復(fù)活，背后的秘密倒也不復(fù)雜——“因應(yīng)大勢、不吝冒險”?！恫灰粯拥?5年》中說：“無論是投資于蒸汽錘、托馬斯煉鋼法，還是大膽的剝離鋼鐵、造船業(yè)務(wù)，專注于新興的電力行業(yè)，施耐德電氣公司的歷史就是一部依據(jù)未來、經(jīng)營當下的教程。”
道理盡管簡單，但要找到合理的注釋卻異常困難，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“念頭”的行動不是先覺者的浪漫想象，或者干脆是神啟般的靈光一現(xiàn)，也并非一個的簡單“歷史形成”的判斷所能解決。
它為什么能在危機到來之時甚至之前，做對的事，并將之變成“進化”的關(guān)鍵節(jié)點?這種行為方式又從何而來?
關(guān)注長遠
思維的改變是行為變化的原始動力，對于長遠利益的關(guān)注是施耐德電氣行為模式的觸發(fā)點。
1980年代，施耐德電氣嘗試著進入改革開放不久的中國，生產(chǎn)的第一種產(chǎn)品是微型斷路器。在“保險絲時代”里，中國的老百姓根本不知道斷路器長什么樣子，要他們花掉自己一個月的工資，買這樣一個由合資企業(yè)生產(chǎn)的高品質(zhì)產(chǎn)品，也基本上是天方夜譚。
施耐德電氣經(jīng)過幾年的努力，終于創(chuàng)造和培育出新的市場，越來越多的中國人家里，裝上了這種穩(wěn)定、安全、便利的電氣產(chǎn)品。然而，在這個“野蠻生長”的年代里，“山寨”產(chǎn)品很快登場，90年代初，仿制品開始大量出現(xiàn)。對產(chǎn)品品質(zhì)從不妥協(xié)的施耐德電氣，無法在成本上與這些小廠競爭，也曾依據(jù)法律進行艱苦的“打假”，但他們最終做出了讓步，條件是不使用自己的商標和品牌。具有完全先發(fā)優(yōu)勢的施耐德電氣，在最初的回合，客觀上讓出了自己創(chuàng)造的一部分市場。但在后來，通過合資合作和包容的胸懷，施耐德電氣的舞臺更大了。
觀察施耐德電氣在中國25年來的歷程，有一個引人注目的特征：這家公司似乎特別有耐心，他們從不急躁冒進，可以用以年為計量單位的時間，在合資企業(yè)進行生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化和提升，與優(yōu)勢互補的企業(yè)展開艱苦的談判來謀求共識，潛移默化地影響著合作者的管理理念和體系，而不求當下的利益回報。
施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、中國區(qū)總裁朱海在接受《綠公司》采訪時說：“像耐心、共贏、風險共擔這些理念，都離不開一個核心問題——是否看重和堅持長期利益。歐洲企業(yè)很多都是具有悠久歷史的企業(yè)，它們把持續(xù)經(jīng)營看得非常重要，而不是做‘一錘子買賣’?！?/FONT>
價值共享、合作雙贏、長期利益……這些不僅是理論上的概念，也應(yīng)該成為實際中的行動導向。中國的經(jīng)濟保持一定速度的發(fā)展，企業(yè)之間會出現(xiàn)相當多的優(yōu)勢互補的機會;走出疆域的界限，中國企業(yè)也一定會在未來講述更具有雄心和創(chuàng)造力的“世界故事”，在這樣的現(xiàn)實面前，它們?nèi)绾斡贸墒斓膬r值觀和理念來引導自己的行動，就成為一個重要的問題。
以事業(yè)為目標，以企業(yè)利益為先，將利益放在長久回報的位置上，是企業(yè)真正成熟的一種表現(xiàn)。
時間傳承
時間既由一個個別具光彩的突破點組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價值觀和行動都不是靈光一現(xiàn)的頓悟，必然經(jīng)過體制的保障、時間的磨礪才能成為一家企業(yè)的基因。
企業(yè)的行為方式和成就千差萬別，理念的形成也并非一蹴而就，我們似乎還沒有解決問題：為什么施耐德電氣擁有這樣的思維和行為方式?這里要引出一個關(guān)于時間的概念，它既由一個個別具光彩的突破點組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價值觀和行動都不是靈光一現(xiàn)的頓悟，必然經(jīng)過時間的磨礪才和體制的保障，才能成為一家企業(yè)不可改變的基因。
站在當下來看待施耐德電氣的歷史，發(fā)現(xiàn)它的改變是如此之大，這不僅包括產(chǎn)品和管理體系，也有它的文化。施耐德電氣從1980年代走向國際化，這30年的歷程看上去不短，與自己的歷史相比也并不算長，卻足以產(chǎn)生新的文化基因。
施耐德電氣中國區(qū)人力資源高級副總裁樂海雯，在接受《綠公司》采訪時介紹說：“回顧這些年我的經(jīng)歷，是在很多的合資合作項目中發(fā)快速發(fā)展起來的，也積累了值得自己驕傲的文化，就是我們所說的多元化和包容性，所以集團主席趙國華說，施耐德電氣不只是有一個文化，而是在哪個國家，就具有不同特征的文化和行事方式?！?/FONT>
樂海雯還用一個數(shù)字，來證明施耐德電氣的驕傲：公司每年都做員工的滿意度調(diào)查，其中有一個問題：“你是否愿意為施耐德電氣的成功，付出你額外的努力?”去年有86%員工的回答是“完全同意”——這個數(shù)字幾乎每年都是在各項指標中排在最靠前的位置，與公司的經(jīng)營狀況沒有必然的聯(lián)系。
在漫長的歷史中，施耐德電氣積累了豐富方法論、管理體系的行事流程。它們保障著企業(yè)文化的不間斷傳承和演進，正是西方現(xiàn)代企業(yè)的天然優(yōu)勢。我們無法完全還原整個過程，也無法詳細解釋由復(fù)雜無比的數(shù)據(jù)和條款，組成的管理流程和考核，作為旁觀者，我們可以看到兩條互相糾纏的、原則性的做法，在背后起著重要作用。
一是強調(diào)規(guī)范、流程和考核，二是強調(diào)領(lǐng)導者以身作則。企業(yè)文化不是喊兩句口號，寫在墻上和網(wǎng)站的介紹中，就可以完成的工作，當一些核心原則和理念被確定，它就應(yīng)該在三個層面被體現(xiàn)和倡導，來標識它的嚴肅性：首先是領(lǐng)導者的身體力行，其次是制定相應(yīng)的行事流程，并進行合規(guī)把控;第三是管理體系中的考核和獎懲。
這也是朱海經(jīng)歷過和正在經(jīng)歷的故事，他進入施耐德電氣中國管理層時，那里還是老外的天下，當時的中國區(qū)總裁不僅為他配備了高于其他領(lǐng)導者的公務(wù)車，也毫不吝嗇地交給他重要的事項和相應(yīng)的權(quán)力，用來表達公司對本土化的決心。
現(xiàn)在他已經(jīng)是施耐德電氣全球執(zhí)行委員會的成員，他職責已經(jīng)高度強化，既要為當下的經(jīng)營狀況負責，更要為企業(yè)文化的傳承和長遠利益負責，所以，在他的考核細則里，大約有80%的數(shù)據(jù)，要與后者相關(guān)。
如果一家企業(yè)想要拓展公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的邊際，就應(yīng)該授予合適的人相應(yīng)的權(quán)力和決策自由，在激發(fā)他們創(chuàng)造力的同時，通過流程和獎懲的把控，激發(fā)他們的責任感，這是基本的邏輯推演，也是一枚硬幣的兩面。
人的生命是有限的，企業(yè)的生命卻未必如此。對于通常只有30多年發(fā)展歷史的中國企業(yè)而言，自然要經(jīng)過時間的磨礪才能真正走向成熟。每一家企業(yè)都有自己的生長軌跡和與之相關(guān)的成就，看待問題的角度也各有不同，但有一點卻必須要面對現(xiàn)實：要想創(chuàng)造源于中國的“百年老店”，企業(yè)家的冒險精神，與大公司的規(guī)范化管理，需要在更高層面上結(jié)合，這未必是一代人所能完成的任務(wù)。
柳傳志說：歷史就像一本書，是一頁頁裝訂而成的。從這個角度看待不斷中國化的施耐德電氣，從這家善意的國際合作者的中國鏡像中，閱讀激發(fā)自身靈感的片段，來裝訂屬于自己的秘密，別有趣味和意義。
（轉(zhuǎn)載）
