引言：工業(yè)4.0最終目標(biāo)是實現(xiàn)智能制造，萬物互聯(lián)，智能工廠。但是，工業(yè)4.0不只是單純的構(gòu)建智能工廠，以智能工廠為基礎(chǔ)創(chuàng)造超預(yù)期的用戶體驗才是最終目的，任何事物的進步，都離不開“以用戶為中心”。所以，用戶體驗將決定工業(yè)4.0 的走向。
工業(yè)4.0不只是構(gòu)建智能工廠，以智能工廠為基礎(chǔ)創(chuàng)造超預(yù)期的用戶體驗才是最終目的;不只是制造系統(tǒng)的智能化升級，更重要的是背后的管理變革;不只是冷冰冰的智能設(shè)備，還需要構(gòu)建一個能夠自行“生長”的生態(tài)圈。
在海爾商城的首頁，有一個醒目的“個性定制”標(biāo)簽，只需要五步選擇，用戶就可以定制一臺具備個性化功能組合的空調(diào)。這種基于模塊化的定制服務(wù)，是海爾近年來實踐工業(yè)4.0落地的成果之一。工業(yè)4.0不僅是制造設(shè)備的智能化升級，更是一場管理理念、管理體系的變革，是在物理與信息融合的時代，對資源組合方式的新探索。
重塑：工業(yè)4.0引發(fā)的管理變革
從最終目的上來說，工業(yè)4.0與人類歷史上的前三次工業(yè)革命(或者說工業(yè)1.0、2.0和3.0)一脈相承，有著一個共同的主題——提高生產(chǎn)效率。而工業(yè)4.0與前三者的不同之處，則可用兩個詞來概括：“互聯(lián)”與“融合”。在工業(yè)4.0所描繪的未來情景中，人、設(shè)備和產(chǎn)品將通過互聯(lián)技術(shù)實現(xiàn)融合，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)人與人、人與機、機與產(chǎn)品的無縫對接，在組織層面實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與消費者的對接。以物理信息系統(tǒng) (CPS) 為基礎(chǔ)，實現(xiàn)信息技術(shù)與制造技術(shù)深度融合，是產(chǎn)品設(shè)計過程、制造過程、服務(wù)過程以及企業(yè)管理的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，是工業(yè)4.0最突出的主線。
經(jīng)過前三次工業(yè)革命，我們在制造“原子產(chǎn)品”和“比特產(chǎn)品”方面，都已經(jīng)積累了大量的知識。遺憾的是，這些知識就像兩個分裂開來的大陸，“原子知識”只被用來制造原子的產(chǎn)品，而“比特知識”也只應(yīng)用在創(chuàng)造比特產(chǎn)品上。工業(yè)4.0就是要將這兩個分裂的大陸連為一體，重塑一個更為廣闊的世界。海爾正在打造的“雙胞胎系統(tǒng)”，就是這樣一種將物理世界和虛擬世界有機結(jié)合起來的嘗試。通過“海立方”、“眾創(chuàng)匯”、“海達(dá)源”等交互平臺，海爾將用戶的需求經(jīng)由虛擬設(shè)計和裝配系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方案，再通過互聯(lián)工廠的制造和智慧物流將它們配送到用戶家中。
工業(yè)4.0本質(zhì)上是構(gòu)建在移動互聯(lián)、云計算、3D打印等先進技術(shù)上的組織管理體系的重塑。CPS帶來的智能生產(chǎn)環(huán)境，及其背后更為關(guān)鍵的“人-機-物”的互聯(lián)，意味著企業(yè)與用戶正在以全新的方式實現(xiàn)價值的共創(chuàng)。面對“互聯(lián)”與“融合”的新情境，管理者必須以新的管理思維思考資源組合的問題。
塑戰(zhàn)略思維：從一體化走向生態(tài)圈
工業(yè)4.0戰(zhàn)略希望構(gòu)建一個高度靈活、個性化、數(shù)字化的智能制造模式?；ヂ?lián)和虛擬技術(shù)的應(yīng)用，將產(chǎn)品制造從規(guī)模效應(yīng)的地域局限之中解放出來。更快、更好地滿足用戶的個性化需求，將是智能制造時代競爭優(yōu)勢的核心來源。通過一體化構(gòu)建的企業(yè)邊界，不再是保護企業(yè)的城墻，反而更像是限制企業(yè)的牢籠。承接工業(yè)4.0的互聯(lián)工廠，不是一套流水線或者一個車間，而是一個涵蓋設(shè)計、采購、制造、營銷和服務(wù)的全流程生態(tài)圈，是一種滿足用戶需求的體系和能力。放開企業(yè)邊界，將最優(yōu)質(zhì)的資源接引到自己的智能制造終端上，才能快速滿足用戶需求。
重塑生產(chǎn)方式：從大規(guī)模制造走向定制化
顧客總是希望盡可能少的做出選擇，因為選擇需要消耗時間和精力。大規(guī)模制造時代，顧客只能在企業(yè)提供的產(chǎn)品中進行有限的選擇，付出的成本只能換來一個“最接近”顧客需求的產(chǎn)品。定制化制造時代，顧客與企業(yè)之間的地位與角色將發(fā)生變化。顧客不再局限于企業(yè)提供的選項，可以期望企業(yè)提供能夠真正滿足自身需求的產(chǎn)品。對于企業(yè)來說，智能制造不僅意味著有能力為每一名顧客提供定制化產(chǎn)品，更意味著只有能夠發(fā)現(xiàn)并滿足每一名顧客的需求，才能保證自己的生存。在定制化生產(chǎn)中，顧客是產(chǎn)品的購買者和使用者，更是產(chǎn)品的發(fā)起者和設(shè)計者。工業(yè)4.0為企業(yè)提供了真正了解用戶需求的渠道，也將產(chǎn)品差異化的競爭上升為對用戶選擇權(quán)的競爭。誰能最快、最準(zhǔn)確的滿足用戶的需求，在最少的選擇成本下為用戶創(chuàng)造最高的價值，誰就將獲得用戶的選擇，從而在競爭中獲得領(lǐng)先。
重塑組織流程：從串聯(lián)走向并聯(lián)
傳統(tǒng)的前后串聯(lián)式組織流程與大規(guī)模制造的生產(chǎn)方式密不可分。當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計完全是由企業(yè)“摸黑”進行時，整個生產(chǎn)流程的每一個環(huán)節(jié)都是為上一環(huán)節(jié)服務(wù)的，唯一目標(biāo)就是將設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)化成實際產(chǎn)品，再推送到顧客面前。定制化的生產(chǎn)方式，企業(yè)作為顧客滿足自身需求的智能化工具，全流程都是為顧客提供服務(wù)的。傳統(tǒng)的串聯(lián)式組織流程無法滿足顧客全面接觸的需求，必須向并聯(lián)式的組織流程轉(zhuǎn)變。企業(yè)的能力就像是積木，為了滿足顧客需求，需要哪些積木就把哪些積木組合起來，顧客可以接觸到每一塊積木并最終搭建出自己想要的功能。
重塑組織結(jié)構(gòu)：從金字塔走向平臺
傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)就像一部大型精密儀器，為了高效安全運轉(zhuǎn)，必須用層層下達(dá)的各種命令和規(guī)定來保證每一名員工處于正確的位置、做正確的事。在工業(yè)4.0的情境下，企業(yè)的任務(wù)不再是“做正確的事”，而是“做顧客需要的事”。隨著從串聯(lián)到并聯(lián)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中的每個人都要直接面對用戶，直接向用戶負(fù)責(zé)。企業(yè)從一個輸出產(chǎn)品的“黑箱”，展開成為一個能夠滿足用戶獨特需求的服務(wù)提供平臺。企業(yè)在大規(guī)模制造時代積累下來的能力和知識，在定制化時代，成為了平臺上供用戶選擇的工具，企業(yè)以幫助用戶滿足需求的方式，實現(xiàn)與用戶的價值共創(chuàng)。
切入：以用戶為中心驅(qū)動智能制造體系建設(shè)
如前所述，智能制造體系是以互聯(lián)工廠為基礎(chǔ)的全流程生態(tài)圈。互聯(lián)工廠只是智能制造的最終承載環(huán)節(jié)，而非智能制造本身。搭建一個真正的智能制造體系的核心，不是智能工廠，而是用戶。
雖然“以用戶為中心”不是一個新鮮的理念，但多年來大部分企業(yè)只是“表現(xiàn)出”以用戶為中心，本質(zhì)上仍然是以企業(yè)自身為本。比如對用戶需求的調(diào)查，過去的做法是通過進行問卷調(diào)查，讓用戶從設(shè)計好的選項之中進行挑選，企業(yè)再據(jù)此改進產(chǎn)品和服務(wù)。用戶擁有的是表面上的選擇權(quán)和決定權(quán)，企業(yè)與用戶的溝通本質(zhì)上仍然是單向的、以企業(yè)為中心的。不難想象，這種徒具其表的用戶交互，無法獲得多少有用的知識。企業(yè)在大力進行技術(shù)創(chuàng)新和成本創(chuàng)新的時候，卻從未思考過這種創(chuàng)新到底是用戶需要的，還是企業(yè)自己需要的。智能制造時代，這種以企業(yè)為本的觀念即將難以生存，個性化定制要求企業(yè)真正理解用戶。智能制造體系的搭建，必須是以用戶為中心來驅(qū)動的。
海爾集團自2012年起進入網(wǎng)絡(luò)化變革，已經(jīng)初步建立起一套完整的智能制造體系。海爾在沈陽、佛山、鄭州和青島新建的四個互聯(lián)工廠，已經(jīng)能夠生產(chǎn)空調(diào)、冰箱、洗衣機和熱水器四大品類的定制化產(chǎn)品。在組織轉(zhuǎn)型和搭建互聯(lián)工廠的實踐中，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏對所有員工提出了一項核心要求：“與用戶零距離。”互聯(lián)工廠就是要“互聯(lián)出用戶的最佳體驗”，實現(xiàn)大規(guī)模定制，這已經(jīng)是海爾內(nèi)部的共識?；ヂ?lián)工廠具有三個基本特征：
● 從用戶角度出發(fā)，用戶全流程參與，實現(xiàn)用戶的個性化定制和全流程的可視化;
● 與用戶實時互聯(lián)，研發(fā)、制造、供應(yīng)和物流的全流程全供應(yīng)鏈整合;
● 自動化生產(chǎn)和用戶的個性化相結(jié)合，從為庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為為用戶生產(chǎn)。
用戶就是設(shè)計師
在通過模塊化實現(xiàn)大規(guī)模定制能力的基礎(chǔ)上，海爾變革組織流程，將用戶接入產(chǎn)品設(shè)計、制造、交付的全流程之中。模塊化使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大為簡化，用戶只需要幾個簡單的選擇，就能搭配出一臺個性化的產(chǎn)品。比如海爾鄭州互聯(lián)工廠，通過11個通用模塊和4個個性模塊，可以組合出200多種用戶定制方案，滿足用戶個性化的需求。用戶在網(wǎng)站上選擇自己想要的功能和體驗，互聯(lián)工廠通過對模塊的組合，就可以為用戶組裝出一臺符合用戶的個性化需求的產(chǎn)品。
這種選擇性的定制，僅僅是海爾開發(fā)智能制造能力的第一步。海爾將定制模式劃分為三個類型：模塊定制、眾創(chuàng)定制和專屬定制。眾創(chuàng)定制，與眾籌模式相類似，由用戶發(fā)起一項產(chǎn)品的設(shè)計，其他用戶可以參與討論和投票，達(dá)到一定支持?jǐn)?shù)量時，海爾會將其接入智能生產(chǎn)系統(tǒng)，為其匹配相應(yīng)的研發(fā)者、供應(yīng)商、生產(chǎn)線，最終交付產(chǎn)品。今年3月份，海爾生產(chǎn)出了首臺用戶定制空調(diào)，空調(diào)的顏色、外觀、性能、結(jié)構(gòu)等全部由用戶決定。在智能制造技術(shù)的支撐下，完全不懂技術(shù)的用戶，和苦惱于不了解需求的設(shè)計師、供應(yīng)商，在海爾平臺上開啟了一個“人人自造”的時代。
全流程的零距離接觸
工業(yè)4.0帶來的不只是企業(yè)生產(chǎn)能力上的提升，同時也是用戶購買和使用產(chǎn)品的體驗的提升。上文所描述的用戶定制和用戶設(shè)計，就是工業(yè)4.0帶來的進階體驗之一。海爾認(rèn)為，從產(chǎn)品設(shè)計直到用戶真正用上產(chǎn)品的整個研發(fā)、生產(chǎn)和交付的流程，都可以通過“與用戶零距離”提升用戶的體驗。在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，模塊商、研發(fā)小微和生產(chǎn)小微，圍繞著用戶及其特定需求組織起來，在多方、實時、零距離的交互中形成一套個性化的解決方案。當(dāng)方案確定后，直接進入互聯(lián)工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，此時用戶還可以隨時查詢產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)、物流狀態(tài)，直到產(chǎn)品交付到用戶手中。海爾認(rèn)為，將整個定制化生產(chǎn)的流程完全開放給用戶，使個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)處于用戶的掌握之中，是對用戶體驗的一大提升。
對用戶個性化需求的同步共享和生產(chǎn)線的協(xié)同，依靠的是“一橫一縱”兩個方向的數(shù)字化整合。橫向的整合，即通過互聯(lián)技術(shù)的應(yīng)用，將用戶需求、產(chǎn)品設(shè)計、制造、物流、服務(wù)等全流程供應(yīng)鏈體系整合起來?？v向的整合，指的是搭建物聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)企業(yè)、工廠、車間、設(shè)備和人的物物互聯(lián)。
架構(gòu)：開放整合資源的智能生態(tài)圈
明確將用戶作為智能制造體系的核心，僅僅是真正實現(xiàn)工業(yè)4.0的第一步。真正實現(xiàn)與用戶零距離，引導(dǎo)用戶參與全流程的價值創(chuàng)造活動，必須對大規(guī)模生產(chǎn)時代建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程進行徹底的變革。海爾集團通過“網(wǎng)絡(luò)化”、“平臺化”的變革，對組織結(jié)構(gòu)和流程進行了徹底的重構(gòu)，在內(nèi)部實現(xiàn)全流程的并聯(lián)，同時保證外部資源能夠無障礙進入。通過構(gòu)建一個內(nèi)外融合的生態(tài)圈，工業(yè)4.0的構(gòu)想正在海爾手中變?yōu)楝F(xiàn)實。
內(nèi)部：全流程并聯(lián)
正所謂不破不立，“破”組織，是海爾推進工業(yè)4.0升級的第一步。海爾首先將傳統(tǒng)的金字塔組織變革為“倒三角”組織，即組織中的所有層級都是為最終產(chǎn)品和用戶服務(wù)的。“倒三角”組織改變了科層制的角色認(rèn)知，“領(lǐng)導(dǎo)”的工作不再是命令和指揮，而是服務(wù)和指引，最終產(chǎn)生價值的是與用戶接觸的“頂點”。但是，倒三角組織仍然是封閉的、層級式的。海爾組織轉(zhuǎn)型的第二步，瞄準(zhǔn)了“網(wǎng)絡(luò)化”和“去中心化”，對組織結(jié)構(gòu)進行了兩項重大調(diào)整：構(gòu)建基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺;將業(yè)務(wù)部門改造為“小微公司”。企業(yè)內(nèi)部原有的采購、研發(fā)、制造、物流等職能部門，全部轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)平臺。原先隸屬于各部門業(yè)務(wù)單元全部取消，員工自行結(jié)合形成具備不同能力的“小微公司”。員工角色也由事業(yè)部經(jīng)理、部門經(jīng)理等，轉(zhuǎn)化為平臺主、小微主和創(chuàng)客。這里的創(chuàng)客強調(diào)的是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活動，與小微主實際上是一體的。平臺主負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)平臺的運行，主要任務(wù)是吸引更多優(yōu)質(zhì)的資源進入平臺，為小微服務(wù)。小微則直接與用戶對接，通過發(fā)現(xiàn)需求、開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
與組織結(jié)構(gòu)變革緊密相隨的，是運行機制的變革。平臺與小微之間不存在上下級和命令關(guān)系，傳統(tǒng)的激勵機制失去了組織基礎(chǔ)。海爾內(nèi)部運行機制主要包括“按單聚散”、“用戶評價、用戶付薪”、“超利分享”?！鞍磫尉凵ⅰ奔匆杂脩粜枨鬄橹行臉?gòu)建團隊，每一項用戶需求，意味著一個新的產(chǎn)品方案和價值增長點?！皢巍笨梢杂捎脩艋蛘咝∥l(fā)布到海爾的平臺上，具備不同能力的小微(如研發(fā)小微、制造小微等)自行匯聚起來，組成一個大的解決方案團隊，開發(fā)出能夠滿足這一需求的產(chǎn)品。新產(chǎn)品如果很好地滿足了用戶需求，用戶自然會選擇購買，用戶的購買行為就是對小微的“評價”。作為這些小微的“大股東”，海爾會事前設(shè)定一個“標(biāo)準(zhǔn)線”，產(chǎn)品銷量超過標(biāo)準(zhǔn)越多，小微團隊獲得的利潤分成越大。通過這套機制的變革，用戶成為了小微公司真正意義上的“老板”，小微的薪酬直接由用戶決定。
結(jié)構(gòu)和機制的變革，推動了組織流程的變革?！鞍磫尉凵ⅰ笔股a(chǎn)流程實現(xiàn)“自組織”?！坝脩粼u價、用戶付薪”則驅(qū)動全流程的各個環(huán)節(jié)主動拉近與用戶距離，信息的串聯(lián)流動也轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)共享。并聯(lián)流程大大縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期，降低了開發(fā)成本，更重要的是提升了產(chǎn)品與用戶需求的匹配程度。最終實現(xiàn)的“超利分享”，不僅為小微和供應(yīng)商帶來更高的薪酬收益，更為用戶提供了超值的產(chǎn)品和體驗，為海爾帶來了新的增長點，真正實現(xiàn)了整個生態(tài)圈的共贏。
外部：一流資源無障礙進入
工業(yè)4.0不僅需要組織結(jié)構(gòu)、機制和流程的變革，同時需要企業(yè)打開邊界，將全世界的一流資源引入生態(tài)圈，實現(xiàn)真正的互聯(lián)制造。海爾供應(yīng)鏈體系通過搭建HOPE、“海達(dá)源”、“眾創(chuàng)匯”等平臺，為外部資源進入海爾掃除障礙。
HOPE平臺的全稱是Haier Open Partnership Ecosystem，是連接用戶需求和創(chuàng)新資源的開放創(chuàng)新平臺。HOPE平臺的主要任務(wù)是在全球范圍內(nèi)搜尋能夠應(yīng)用于家電產(chǎn)品的創(chuàng)新技術(shù)，并在平臺上實現(xiàn)創(chuàng)新與需求的匹配。HOPE平臺的最大特點在于創(chuàng)新需求和創(chuàng)新技術(shù)的自由交互和自由匹配，海爾只負(fù)責(zé)承接創(chuàng)意的實現(xiàn)，將平臺上交互出的創(chuàng)意孵化出真正的創(chuàng)新產(chǎn)品。HOPE平臺極大擴展了技術(shù)創(chuàng)新的搜尋空間，提升了創(chuàng)新程度和創(chuàng)新效率，實現(xiàn)了很多跨界技術(shù)的應(yīng)用。
“海達(dá)源”平臺主要接入海爾在全球的供應(yīng)商資源。基于工業(yè)4.0對模塊化的需要，海爾對原有供應(yīng)商提出模塊化升級的要求，具備模塊化能力的供應(yīng)商才能夠進入“海達(dá)源”平臺。模塊供應(yīng)商在海達(dá)源平臺上能夠直接看到用戶需求，根據(jù)自身的能力和興趣自搶單、自交易，圍繞特定需求與海爾內(nèi)部的小微共同組成一個開發(fā)用戶體驗解決方案的利益共同體。供應(yīng)商的收益與小微一樣，來源于用戶評價。通過平臺化轉(zhuǎn)型，海爾不僅實現(xiàn)了自身制造工藝的模塊化，同時推動了整個智能制造生態(tài)圈的模塊化實現(xiàn)。
“眾創(chuàng)匯”平臺希望實現(xiàn)的，是個性化定制的一個獨特類型：眾創(chuàng)定制。在“眾創(chuàng)匯”平臺上，用戶成為“創(chuàng)客”，不僅提出自己的需求，還可以自己設(shè)計產(chǎn)品。眾創(chuàng)匯平臺上接入了專業(yè)的設(shè)計師和研發(fā)資源，幫助用戶將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可行的產(chǎn)品設(shè)計。與眾籌模式類似，眾創(chuàng)匯平臺上的創(chuàng)意項目，在獲得足夠數(shù)量的用戶支持之后，將被推送至智能制造平臺，將用戶創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實產(chǎn)品。這種全新的產(chǎn)品開發(fā)模式，與用戶需求的匹配程度高，用戶參與感強，全流程體驗更好。
內(nèi)外融合：智能制造生態(tài)圈
結(jié)構(gòu)、機制、流程變革，以及企業(yè)邊界的放開，將海爾內(nèi)外的資源和能力融合起來，形成一個智能制造的生態(tài)圈。海爾與供應(yīng)商已經(jīng)超越了零和博弈，從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為共創(chuàng)共贏的合作伙伴關(guān)系。用戶、小微、供應(yīng)商和外部創(chuàng)新者，在海爾的平臺上圍繞著需求自由交互、自行聚散。企業(yè)邊界不再重要，不論小微、平臺還是供應(yīng)商，獲得收益的唯一方法就是圍繞用戶需求進行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。以海爾的智能制造能力為承接，整個生態(tài)圈以并聯(lián)融合的方式實現(xiàn)價值的共創(chuàng)和共享。
啟示：中國版工業(yè)4.0落地之路
“中國制造2025”、德國“工業(yè)4.0”、美國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，名稱不同的三個概念的基本理念是一致的，就是通過CPS系統(tǒng)融合原子和比特，形成一個高度柔性、個性化、數(shù)字化的智能制造體系。美德兩國各有優(yōu)勢，總體來說在技術(shù)水平上是領(lǐng)先于中國的。與這兩個國家相比，我國具有獨特的優(yōu)勢和不足，工業(yè)4.0的落地需要一條具有中國特色的路徑。
德國制造業(yè)的工藝水平一直處于世界領(lǐng)先水平，其工業(yè)4.0戰(zhàn)略也建立在自身先進的制造能力之上。工業(yè)4.0包括兩大主題：智能工廠和智能生產(chǎn)。智能工廠研究智能生產(chǎn)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)化、分布化生產(chǎn)的實現(xiàn)。智能生產(chǎn)主要研究人機互動、智能物流管理以及先進技術(shù)在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用問題?？梢园l(fā)現(xiàn)，德國是在強大的物理生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上，發(fā)展數(shù)字生產(chǎn)能力，并促進二者的融合。
“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念最早由通用電氣提出，采用開放成員體制，致力于構(gòu)建一個能夠使各個廠商設(shè)備實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享的通用標(biāo)準(zhǔn)?！肮I(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的目的在于，利用互聯(lián)激活傳統(tǒng)工業(yè)過程，實現(xiàn)原子和比特的融合。這一通用標(biāo)準(zhǔn)的建立，將幫助軟硬件開發(fā)商創(chuàng)造與物聯(lián)網(wǎng)完全兼容的產(chǎn)品，以數(shù)據(jù)整合實體，推動整個美國工業(yè)體系的效率提升。
雖然兩國在物理和數(shù)字領(lǐng)域各有專長，但制造業(yè)充分發(fā)展，或者說已經(jīng)處于工業(yè)3.0的頂點，是美德兩國制造業(yè)的共同特點。工業(yè)4.0的升級，對于這兩個國家來說頗有水到渠成的意味。與這兩個國家不同，中國制造業(yè)的3.0階段還沒有進入成熟期，甚至有些工業(yè)部門仍然處于2.0階段。在這種情況下，我國想通過落地工業(yè)4.0，實現(xiàn)制造能力的趕超，必須走出與美德兩國不同的道路。
雖然技術(shù)能力上與世界一流水平還有一定的差距，但我國企業(yè)也具備獨特的優(yōu)勢：國內(nèi)市場增長迅速、潛力巨大。美德兩國的工業(yè)4.0戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)國際市場，無法避免的要面對本地化的問題。我國企業(yè)面對著一個巨大且熟悉的市場，對用戶的了解，是我國企業(yè)落地工業(yè)4.0的獨特優(yōu)勢。在這一背景下，中國版工業(yè)4.0如何落地?海爾的實踐為我們提供了一個可能的答案。
從海爾的經(jīng)驗中我們至少能夠得出三點認(rèn)識：
● 工業(yè)4.0不只是構(gòu)建智能工廠，以智能工廠為基礎(chǔ)創(chuàng)造超預(yù)期的用戶體驗才是最終目的，要牢牢抓住“以用戶為中心”的牛鼻子;
● 工業(yè)4.0不只是制造系統(tǒng)的智能化升級，更重要的是背后的管理變革;
● 工業(yè)4.0不只是冷冰冰的智能設(shè)備，還需要構(gòu)建一個能夠自行“生長”的生態(tài)圈。
一方面，海爾以開放生態(tài)圈方式匯聚全球領(lǐng)先資源，彌補技術(shù)上的差距;另一方面，將用戶需求置于工業(yè)4.0升級的核心位置，通過高水平的用戶交互和用戶參與，以用戶需求推動融合。在這背后，是海爾平臺化、創(chuàng)客化管理變革的支撐。“以用戶為中心”就是海爾在工業(yè)4.0落地嘗試中得出的答案。
（轉(zhuǎn)載）
