引言：在近日舉行的“2015首屆世界互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)大會(huì)”上，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在會(huì)議中演講的題目為“互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾實(shí)踐”。到目前為止，用互聯(lián)網(wǎng)改造工業(yè)的探索，尚未有一個(gè)現(xiàn)成的模式可以去借鑒，需要我們不斷去探索和試煉。
非常高興參加今天的會(huì)議。今天的會(huì)議提出了一個(gè)非常重要的主題，“工業(yè)改變了世界，誰來改變工業(yè)?”肯定是互聯(lián)網(wǎng)!所以，我今天演講的題目就是“互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾實(shí)踐”。其實(shí)，確切地說，不是實(shí)踐，是探索和試錯(cuò)，因?yàn)楝F(xiàn)在全世界制造業(yè)都在探索。
思維模式：從“為什么”開始
我們?cè)谵D(zhuǎn)型過程中所有的思想依據(jù)或思維模式是什么?就是“黃金圈法則”。這個(gè)黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克(Simon Sinek)提出來的，它在我們轉(zhuǎn)型過程中起了非常重要的作用，具體給我們的啟示有三點(diǎn)。
第一個(gè)啟示：自內(nèi)向外的思維而非自外向內(nèi)的思維。也就是說，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。為什么要這么做呢?從“為什么”切入一定是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿足現(xiàn)狀，不可能去轉(zhuǎn)型。舉個(gè)例子，柯達(dá)曾經(jīng)是全世界膠卷業(yè)的老大，它的失敗就在于從“是什么”切入，如果從“為什么”切入，就應(yīng)該考慮我為什么要做膠卷?其實(shí)，老百姓需要的并不是膠卷，而是攝影的最佳體驗(yàn)，數(shù)碼相機(jī)就是最佳體驗(yàn)?？逻_(dá)是最先做出數(shù)碼相機(jī)的企業(yè)，而且也把數(shù)碼相機(jī)推向了市場(chǎng)，但因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)(剛開始)不賺錢，又回到了膠卷。因此，它是從“是什么”切入的——我一定是膠卷業(yè)的老大，所以最后失敗了。這就給我們一個(gè)啟示，在轉(zhuǎn)型過程中，一定要想“我為什么要這么做”，“我為什么不可以這么做”。
第二個(gè)啟示：三個(gè)同心圓(為什么—怎么做—是什么)有一個(gè)邏輯關(guān)系。如果我從“為什么”找到了新的目標(biāo)之后，一定要去研究“怎么做”?！霸趺醋觥笔恰盀槭裁础蹦繕?biāo)落地的路徑，也就是說，我有了一個(gè)方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標(biāo)、新的路徑最后完成的結(jié)果是什么。
第三個(gè)啟示：以“為什么”(Why)為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠(yuǎn)是以Why為主旨：提出新的目標(biāo)，一定要形成一個(gè)新的體系去實(shí)現(xiàn)它。另外，Why永遠(yuǎn)是在變化的，因?yàn)闀r(shí)代在不斷變化。既然Why是不斷地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，那你就要永遠(yuǎn)不斷地變化，不斷地形成新的體系。西蒙這本書《從“為什么”開始》已經(jīng)在中國出版了。書里舉了一個(gè)例子，喬布斯就是利用了“黃金圈法則”，因此使得iPad紅遍全球。喬布斯從“為什么”開始，其中有一句名言——“活著就是為了改變世界”——值得我們思考。這是一個(gè)非常非常高的目標(biāo)和境界，我們很難做到：既然活著是為了改變世界，那你每天就要改變自己，這其實(shí)非常困難。
用互聯(lián)網(wǎng)改造工業(yè)的探索，到現(xiàn)在為止，還沒有一個(gè)現(xiàn)成的模式可以去借鑒。我到美國、歐洲拜訪了很多企業(yè)以及很多頂尖的管理學(xué)者，問他們我們可不可以找到一個(gè)學(xué)習(xí)的對(duì)象、模仿的對(duì)象?真的沒有。
大家知道，中國改革開放之后，我們都是學(xué)習(xí)外國的管理。改革開放初期，學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，后來學(xué)習(xí)美國。這些學(xué)習(xí)使我們省了很多勁。換句話說，那個(gè)時(shí)候我們是有前進(jìn)的路標(biāo)，但現(xiàn)在全世界的制造業(yè)都在探索怎么轉(zhuǎn)型，所以沒有路標(biāo)了。這給我們帶來的挑戰(zhàn)也非常大。美國有一本書《全體共治》。它認(rèn)為，全體共治是美國新的管理模式。他們從2007年開始推，到現(xiàn)在時(shí)間其實(shí)不短，推了八年。最近美國的《大西洋月刊》刊登了一篇文章說，推行這個(gè)模式的最大企業(yè)美捷步才1500人，而且推行到今天也遇到了非常多的困難。所以，大家就知道，企業(yè)真正變成互聯(lián)網(wǎng)化是非常困難的。
下面我就從這三個(gè)圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索。
“為什么”：商業(yè)模式、制造模式、消費(fèi)模式的顛覆
為什么一定要顛覆傳統(tǒng)模式，并創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式?因?yàn)榘l(fā)生了“三大顛覆”。
第一，商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式。這個(gè)說法沒有人這么提，是我自己的總結(jié)。我覺得，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個(gè)字，但這一字之差其實(shí)是本質(zhì)的區(qū)別。
“分工式經(jīng)濟(jì)”是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。是亞當(dāng)·斯密提出來的。亞當(dāng)·斯密的《國富論》被稱為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的“圣經(jīng)”，它的《論分工》奠定了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)或者說傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論的基礎(chǔ)?！秶徽摗酚?776年3月9日第一次出版，比美國獨(dú)立日還早了幾個(gè)月?！秶徽摗纷詈螽a(chǎn)生了全世界制造工廠都采用的流水線，這是制造部分;管理部分，形成了金字塔型管理。大家都知道，美國的泰勒提出來的“科學(xué)管理”，搞時(shí)間、動(dòng)作研究，把很多動(dòng)作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率?？茖又剖怯杀环Q為“組織理論之父”的馬克斯韋伯提出來的，科層制也叫官僚制，一層一層地管理，每個(gè)人都有他的上級(jí)。到今天，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)基本還是這兩條——管理上的科層制、生產(chǎn)上的流水線。
互聯(lián)網(wǎng)來了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的。互聯(lián)網(wǎng)為什么會(huì)形成分布式?因?yàn)樵瓉硎切畔⒉粚?duì)稱的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變了不對(duì)稱的結(jié)果——所有人都可以上網(wǎng)。美國《連線》雜志對(duì)現(xiàn)在的媒體有個(gè)定義，“所有人對(duì)所有人的發(fā)布(傳播)”，不再需要報(bào)紙給我說了，所有人都是記者，所有人都是發(fā)布人，所有人都是讀者。
因此，它就形成了“去兩化”：一個(gè)去中心化，一個(gè)去中介化。去中心化，沒有中心，我就是中心;去中介化，萬里之外都可以(直接)聯(lián)系，為什么還要通過中介呢?所以，這些都要去掉。企業(yè)里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時(shí)間沖垮了《大英百科全書》，因?yàn)檎l做得好誰就可以做，是公開的，沒有什么限制，不像《大英百科全書》還要專門設(shè)一個(gè)編委會(huì)。沒有編委會(huì)，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)在改，不是靜態(tài)的。再比如分布式能源，上個(gè)月，寫《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米里夫金到海爾來，我們談了很長時(shí)間。他說美國人對(duì)分布式能源理解不多，還想建集中的能源供應(yīng)，比如集中的風(fēng)力發(fā)電、集中的太陽能發(fā)電，這是不對(duì)的，應(yīng)該是太陽能發(fā)電到每家每戶，并且連上網(wǎng)，每家都是發(fā)電廠。今天的電商是不是分布式呢?是。今天教育形式是不是分布式呢?也是，一個(gè)教授講授，全世界都可以看到，為什么還要有固定的教室呢?總之，分布式對(duì)我們的沖擊很大。
現(xiàn)在，就海爾來講，一個(gè)是要從傳統(tǒng)的科層制改變成共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。在我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)里頭，所有人都是創(chuàng)業(yè)者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機(jī)構(gòu)變成了互聯(lián)網(wǎng)分布中的節(jié)點(diǎn)。這一點(diǎn)是現(xiàn)在所有企業(yè)非常大的問題：誰都想成為一個(gè)體系、一個(gè)王國，我就是全世界最大的。其實(shí)，這是不對(duì)的，你應(yīng)該只不過是互聯(lián)網(wǎng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。比方說，一臺(tái)電腦，它什么也不是，但連到網(wǎng)上什么功能都有了。企業(yè)也是這樣，不能連上網(wǎng)，不成為網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，你就什么都不是，所以不要想我自己無所不能。例如，在人力上，我們有一句口號(hào)，“世界就是我的人力資源部”，為什么我不能在全世界招人呢?為什么一定要自己來做呢?這一點(diǎn)其實(shí)是對(duì)企業(yè)定位非常大的挑戰(zhàn)：如果你以為可以自成體系，那就必死無疑。人頭腦里頭有一百多億的神經(jīng)元，多得不得了，每個(gè)神經(jīng)元都是非常愚蠢的，但把所有的神經(jīng)元連在一起就是非常聰明的大腦。
分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么?贏利模式必須改變。我們知道，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律是什么?鐵的規(guī)律就是邊際收益一定是遞減的。而今天邊際收益一定可以增加，前提是你能不能有無限多的用戶，如果沒有，就是靠產(chǎn)品，那邊際收益一定是下降的。還有一條，邊際成本不是增加，也可以下降到0。里夫金寫的《零邊際成本社會(huì)》說，邊際成本可以到0。我們一塊探討時(shí)，我說，“你提的想法很有意思，我們可以變成一個(gè)共享的社會(huì)”。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值必須是交換才有價(jià)值，現(xiàn)在不是交換，而是共享，這會(huì)把很多的定律都顛覆掉，企業(yè)的贏利模式必須改變。
第二，制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。我個(gè)人認(rèn)為，大規(guī)模制造就是來自于英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·李嘉圖提出來的比較優(yōu)勢(shì)理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優(yōu)勢(shì)，因此，你的優(yōu)勢(shì)在哪兒，你就把這個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮起來。所以，改革開放的時(shí)候，中國的優(yōu)勢(shì)就是低成本，有最低的勞動(dòng)力成本，一個(gè)月幾十塊人民幣，靠低成本給全世界加工，成為了“世界工廠”。而且，世界局勢(shì)也是這樣的：以中國為首的“世界工廠”制造了世界上最多的產(chǎn)品;以中東為首的資源供給國，提供石油、天然氣以及原材料;消費(fèi)國就是美國等發(fā)達(dá)國家，就這么三塊，形成的比較優(yōu)勢(shì)造成了這么三塊。
但是，今天一定是大規(guī)模定制。全球化的下一個(gè)趨勢(shì)是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會(huì)議上得出的結(jié)論。當(dāng)然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說就是本土化。現(xiàn)在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。GE原來有一部分家電在中國生產(chǎn)制造，現(xiàn)在GE的家電有些都撤回到美國路易斯威爾去了。一方面原因，中國的制造成本在增加。2000年時(shí)，海爾美國建了一個(gè)工廠，選擇的是美國成本最低的南卡州，當(dāng)時(shí)美國一個(gè)工人的工資相當(dāng)于海爾19個(gè)工人的工資，現(xiàn)在只差了不到4倍。但是，最重要的原因不在這兒，是本土化，因?yàn)橛脩舻男枨髠€(gè)性化了——互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變是必須滿足用戶的個(gè)性化需求，一定得大規(guī)模定制。
第三，消費(fèi)模式的顛覆：從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。所謂產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)是指，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天不行，今天是以用戶為中心，都在網(wǎng)上，消費(fèi)者能看到所有的產(chǎn)品，我有一個(gè)想法，我有一個(gè)要求，誰能滿足我，我就要誰的，為什么一定要你的?!這對(duì)企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么?原來因?yàn)橛小懊菩?yīng)”——有資金實(shí)力，大量地打廣告，用戶就信任你，以為你不會(huì)欺騙他們，所以名牌不得了。但是，今天“名牌效應(yīng)”不行了，因?yàn)榻裉觳皇强茨阍?jīng)的名牌，而是看能不能創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。比如，西方現(xiàn)在產(chǎn)生了一個(gè)新詞，叫“換商經(jīng)濟(jì)”，我頻繁地更換我的產(chǎn)品。這就是互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的最大挑戰(zhàn)。
“怎么做”：企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化
“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化。企業(yè)平臺(tái)化就顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)科層制。用戶個(gè)性化就是顛覆了產(chǎn)銷分離制。企業(yè)的動(dòng)力在哪兒?員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。
第一，企業(yè)平臺(tái)化。
即從科層制變成一個(gè)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。沒有科層了，整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，變成互聯(lián)網(wǎng)中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn);生態(tài)圈里頭也沒有領(lǐng)導(dǎo)，誰是領(lǐng)導(dǎo)?是用戶!所以，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。所謂“平臺(tái)主”，就是你建立的這個(gè)平臺(tái)上面能產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成功;這些員工應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者，而不是雇傭者。另外，要變成“兩個(gè)圈”：內(nèi)部變成一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈，外部和用戶圈相連。有兩個(gè)概念因此改變了。第一個(gè)，所有的傳統(tǒng)企業(yè)原來都是串聯(lián)的，從研發(fā)做設(shè)計(jì)，到制造，一直到銷售，就是這么一條流水線下來的，現(xiàn)在變成了一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈：為了滿足用戶需求，所有的資源都聚在一起共同來創(chuàng)造用戶(需求)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是“顧客”，顧客和用戶是兩個(gè)不同的概念。顧客是終點(diǎn)，是一次性交易的終點(diǎn)，而用戶是交互的節(jié)點(diǎn)，全程參與研發(fā)、設(shè)計(jì)、體驗(yàn)，永遠(yuǎn)在生態(tài)圈里，最后實(shí)現(xiàn)用戶的最佳體驗(yàn)，并為用戶的最佳體驗(yàn)而不斷地去迭代，不斷去改進(jìn)。
因此，我們內(nèi)部現(xiàn)在把考核的表都改掉了。任何企業(yè)，不管大小，都是三張表。這都是美國發(fā)明的。但是，你要知道，美國人發(fā)明這些表有一個(gè)原則，就是兩個(gè)字——“合規(guī)”，只要這個(gè)表做得合規(guī)就萬事大吉。問題是，合規(guī)不表示合乎用戶的要求。所以，我們現(xiàn)在把損益表改了：從“收入-費(fèi)用-成本=利潤”改成了“共贏增值表”，上邊的攸關(guān)各方都要能夠創(chuàng)造價(jià)值，導(dǎo)向是用戶，而不是顧客。銷售了一千臺(tái)，還要看里頭有多少個(gè)用戶，如果用戶是零，那這張表就是零。
第二，用戶個(gè)性化。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離。雖然現(xiàn)在有了電商，但我認(rèn)為電商只做到了一半：只是去了線下店，還是個(gè)線上店;電商只可以價(jià)格交易，做不到價(jià)值交互。用戶如果有一個(gè)需求，希望馬上得到滿足，我該和誰交互呢?所以，電商只是線上非常非常大的店而已。我們現(xiàn)在希望海爾的互聯(lián)工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化?所有環(huán)節(jié)都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機(jī)可以看到從研發(fā)到制造的全過程。我們現(xiàn)在已經(jīng)做了，雖然比例非常小，但是用戶非常高興，因?yàn)閺氖謾C(jī)上可以查到：我的產(chǎn)品多少號(hào)已經(jīng)在生產(chǎn)線上了，或者已經(jīng)在研發(fā)室里頭，或者已經(jīng)包裝了……既沒有線上店，也沒有線下店，就是創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)的企業(yè)。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》，有一句話非常經(jīng)典，“商品是有形的，服務(wù)是無形的，而創(chuàng)造出的體驗(yàn)是令人難忘的?！?/FONT>
第三，員工創(chuàng)客化。
我們?cè)瓉韺W(xué)習(xí)的是西方企業(yè)對(duì)員工管理的要求，也就是四個(gè)字——“選育用留”。先在很多求職者中選出來認(rèn)為符合要求的、非常好的，然后培訓(xùn)他們，完了之后任用，好的就要留下。這是至今國際大公司仍在遵循的一套。我們現(xiàn)在的做法改變了：原來的員工是雇傭者，是執(zhí)行者，雇來之后，你就在崗位上老老實(shí)實(shí)地待著，去做工作，我們現(xiàn)在把員工從雇傭者、執(zhí)行者變成了創(chuàng)業(yè)者、合伙人。我們現(xiàn)在定了一個(gè)“動(dòng)態(tài)合伙人制”，來了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開，當(dāng)然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會(huì)退給你。
最后我們想達(dá)到的目標(biāo)是什么?“三自”——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。所謂“自創(chuàng)業(yè)”，就是你自己在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，就可以去創(chuàng)業(yè)。海爾現(xiàn)在有很多產(chǎn)品都是年輕人，80后、90后發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，自己成立的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做出來的。我們的觀念是什么?難題和機(jī)會(huì)成正比，最大的難題就是最大的機(jī)會(huì);如果你什么難題都發(fā)現(xiàn)不了，那什么機(jī)會(huì)都沒有，創(chuàng)業(yè)就是解決難題的。這就是自創(chuàng)業(yè)，沒有誰給你下達(dá)命令，而是由你自己來創(chuàng)造市場(chǎng)?！白越M織”是指，你發(fā)現(xiàn)了難題要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，可以在全球范圍形成一個(gè)組織，當(dāng)然這個(gè)組織也是不斷變動(dòng)的，我們叫“按單聚散”，“單”就是目標(biāo)，符合要求就聚進(jìn)來，不符合要求就要散掉。最后是“自驅(qū)動(dòng)”?，F(xiàn)在企業(yè)沒有人來管你了，誰來管你?用戶。所以，現(xiàn)在我們企業(yè)不給他們發(fā)薪水，他們的薪水要靠自己從在市場(chǎng)上創(chuàng)造的價(jià)值中得到，我們叫“用戶付薪”。例如，有一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)月沒有掙出錢來，沒有創(chuàng)造價(jià)值，那么擺在平臺(tái)主面前的路只有兩條：第一條，把它散掉，但散掉的損失算你的;第二條，你認(rèn)為他們還能干上來，那你從家里拿錢給他們開薪水。最后，這個(gè)平臺(tái)主從家里拿了二十萬，并和他們簽了一個(gè)借條，最后做上去后要還他。這就把所有人都推向了市場(chǎng)。其實(shí)，大企業(yè)最頭疼的問題就是，非常有錢，無所謂，但“花公司的錢辦公司的事”，結(jié)果就是既浪費(fèi)錢又浪費(fèi)時(shí)間，所以我們現(xiàn)在變成了“花自己的錢辦用戶的事”。
“是什么”：思路、體系和目標(biāo)
最后，第三個(gè)圈是“是什么”，也就是海爾現(xiàn)在正在探索的一些成果。第一個(gè)是思路，海爾互聯(lián)工廠和德國推進(jìn)的“工業(yè)4.0”有什么差異;第二個(gè)是體系，即并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合;第三個(gè)是目標(biāo)，自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。
第一，思路：海爾的“兩維戰(zhàn)略”。
德國人提出來“工業(yè)4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機(jī)器換人”，似乎機(jī)器換人就是工業(yè)4.0，其實(shí)不是。德國人對(duì)工業(yè)4.0有個(gè)解釋，叫“兩維戰(zhàn)略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產(chǎn)品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)。簡(jiǎn)單說，要看所有的傳感器傳出的數(shù)據(jù)是不是產(chǎn)生了很大的價(jià)值。是高效率，還得是高精度，如果僅僅是高效率，自動(dòng)化后效率可以非常非常高，但沒人要也不行，所以，高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。另外一個(gè)維度是“面向全價(jià)值鏈提供智能服務(wù)”，就不是企業(yè)本身了，而是企業(yè)和企業(yè)之間，企業(yè)要和全價(jià)值鏈、上下游之間全部打通，要連接到一起。
海爾也做了一個(gè)“兩維戰(zhàn)略”：橫軸與“工業(yè)4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造“用戶最佳體驗(yàn)”?；ヂ?lián)工廠第一是用戶怎么交互，假如用戶提出來一萬個(gè)需求，總歸不能生產(chǎn)一萬種產(chǎn)品吧，畢竟開一套模具要幾千萬，當(dāng)然可以模塊化。因此，必須有用戶圈，里頭有意見領(lǐng)袖，可以把很多需求整合創(chuàng)造出新的意見，最后我們可以按照這個(gè)新的意見和各方聯(lián)合起來做。除了用戶交互，還有一個(gè)是產(chǎn)品本身能不能交互：產(chǎn)品出去之后不能交互，那不叫互聯(lián)工廠。產(chǎn)品可以分成三種件：第一種是硬件，也就是物理件，諸如鋼鐵、塑料之類的，是可以看得到的硬件;第二叫智能件，比如里頭的微處理器、傳感器等等，可以叫做軟件;重要的是有沒有第三種件——連接件，產(chǎn)品出廠之后，還可以和互聯(lián)工廠再連上，可以機(jī)機(jī)互聯(lián)，可以人機(jī)互聯(lián)，可以和你永遠(yuǎn)連在一起。生產(chǎn)有這種件的產(chǎn)品才叫真正的互聯(lián)工廠，否則只是自動(dòng)化工廠而已。
第二，體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合。
比如說，一個(gè)烤箱其實(shí)很簡(jiǎn)單，大家都在做，但是海爾“智慧烤箱”一下子形成了一個(gè)用戶圈，用戶每天在探討各自上傳的菜譜、烤的方式、工藝等等這些東西，表面上看跟烤箱沒關(guān)系，但其實(shí)是烤箱所提供的服務(wù)。根據(jù)用戶圈的互動(dòng)，烤箱就不斷地改進(jìn)，因此這個(gè)圈也越來越大。再比如，海爾搞了一個(gè)凈水平臺(tái)，平臺(tái)上很多品牌不是我們的，是社會(huì)上的，但是我們提供了兩個(gè)他們需要的東西：前端是全國的“水質(zhì)地圖”，全國的水質(zhì)差別非常大，每個(gè)縣里頭可能都不一樣;另外一個(gè)是可以到每家每戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以一直到鄉(xiāng)到村。其中一個(gè)品牌利用我們這兩條創(chuàng)造了一種對(duì)婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好。再就是，將來的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)是非常重要的，我們把洗衣機(jī)放到了大學(xué)校園里，其實(shí)到大學(xué)里做自助洗衣機(jī)的非常多，但是我們發(fā)展得很快，因?yàn)槲覀儾扇×瞬灰粯拥淖龇?。全國在校大學(xué)生是2400萬，大概比很多國家全國的人口都要多，是一個(gè)非常非常大的市場(chǎng)，所以我們?nèi)チ酥饕翘峁┐髮W(xué)生可以在上邊創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，因此非常受歡迎，發(fā)展非常快。
第三，目標(biāo)：從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。
從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷分離，再到自產(chǎn)自銷，再到產(chǎn)消合一，這就像哲學(xué)上所說的否定之否定。在生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)的時(shí)候，小作坊就是自產(chǎn)自銷、前店后廠，到大工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)候就是產(chǎn)銷分離，一天制造幾千幾萬幾十萬的產(chǎn)品，然后由銷售隊(duì)伍來銷售，但是互聯(lián)工廠可以做到自產(chǎn)自銷，你傳需求給我，我直接把產(chǎn)品給你。當(dāng)然，最后的目標(biāo)，我們希望達(dá)到產(chǎn)消合一。這就是里夫金在《零邊際成本社會(huì)》中所說的，將來的社會(huì)可能是共享經(jīng)濟(jì)社會(huì)，要的不是所有權(quán)，要的是使用權(quán)，只要使用就行了。當(dāng)然，產(chǎn)消合一一定是一個(gè)方向，既是生產(chǎn)者，又是消費(fèi)者，3D打印就是典型的產(chǎn)消合一。現(xiàn)在我們有一款空調(diào)，由消費(fèi)者在上邊眾創(chuàng)定制，在創(chuàng)造過程有很多人加入，最后他們也是消費(fèi)者。
離開跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)!
我把傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)比喻為在跑步機(jī)上跑，現(xiàn)在的關(guān)鍵是能不能從跑步機(jī)上下來融入互聯(lián)網(wǎng)。
大家想想，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)是不是像在跑步機(jī)跑步?可能天天非常努力，滿頭大汗，跑步機(jī)顯示你跑了一萬公里，但是停下來還是在原地，不停下來也還是在原地。比如我的目標(biāo)就是產(chǎn)量第一、銷量第一，于是就多生產(chǎn)，生產(chǎn)出來給誰不知道，給經(jīng)銷商賣，如果賣不動(dòng)，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應(yīng)收賬款，沒有辦法就是降價(jià)，就是這么一個(gè)“跑步機(jī)”，在上面不停地惡性循環(huán)。所以，一定要現(xiàn)在離開它，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)。
為什么現(xiàn)在有的企業(yè)還在跑步機(jī)上?因?yàn)樗麄兊乃伎疾皇菑摹盀槭裁础背霭l(fā)。如果從“為什么”出發(fā)，就會(huì)問：我為什么要惡性循環(huán)?我為什么不考慮考慮離開它呢?從“是什么”出發(fā)就會(huì)得出“我不跑可利潤就沒了”。其實(shí)，你被它綁架了。
如果離開了跑步機(jī)，是不是就一定能夠成功呢?未必，離開跑步機(jī)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)也很可能失敗，因?yàn)楹茈y適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)這一套，但是如果不離開跑步機(jī)必死無疑。為什么?因?yàn)榕懿綑C(jī)代表的是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的單邊市場(chǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)代表的是多邊市場(chǎng)。所謂“單邊市場(chǎng)”，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關(guān)系了;“雙邊市場(chǎng)”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費(fèi)的，但也可以獲得收入。為什么?就是互聯(lián)網(wǎng)常說的那句話，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。
海爾內(nèi)部有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。所有企業(yè)所謂的成功只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍，而今天的企業(yè)要想成功，必須踏上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，融入互聯(lián)網(wǎng)。
希望所有的企業(yè)都能夠成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的贏家!
（轉(zhuǎn)載）
