在漫長(zhǎng)的傳統(tǒng)燃油時(shí)代，汽車制造商們花了一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間研究和升級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)，但是進(jìn)入百年一遇的行業(yè)轉(zhuǎn)型期，這些公司集體面臨著一個(gè)關(guān)于“斷舍離”的戰(zhàn)略抉擇——
電氣化的加速，昔日的燃油車資產(chǎn)急劇貶值，不僅威脅到車企的短期利潤(rùn)，甚至還威脅到它們的長(zhǎng)期生存。
這是困擾大部分制造商的集體難題，我們也可以看到，最近幾個(gè)月來(lái)，已經(jīng)有公司陸續(xù)采取了行動(dòng)，為電動(dòng)汽車和新興業(yè)務(wù)單獨(dú)創(chuàng)建新部門，將其與傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，甚至單獨(dú)推出適合新時(shí)代的電動(dòng)汽車品牌。
只有這樣做，制造商們才有希望擁抱更有想象力的未來(lái)，并在公司內(nèi)部釋放更多資本和精力。前幾年異軍突起的特斯拉和潮水般涌入的其他電動(dòng)汽車初創(chuàng)公司，股價(jià)和估值一路飆升，這讓那些擁有幾十年、甚至上百年歷史的傳統(tǒng)制造商十分焦慮。
“從運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，目前許多制造商最關(guān)注的傳統(tǒng)燃油產(chǎn)品的退役計(jì)劃，”數(shù)據(jù)資訊機(jī)構(gòu)IHS Markit的分析師在去年的一份報(bào)告中表示，“換句話說(shuō)，是時(shí)候考慮如何優(yōu)雅地、或者有序地退出傳統(tǒng)燃油車市場(chǎng)，且將舊資產(chǎn)遺留的負(fù)面影響降至最低，如利潤(rùn)率下降，裁員，產(chǎn)品序列的變化以及不得不拋棄的制造資產(chǎn)。”
如何處理新舊資產(chǎn)間的關(guān)系？
一種，是單獨(dú)上市。極星Polestar是從沃爾沃汽車剝離出來(lái)的電動(dòng)汽車品牌，目前已計(jì)劃在本季度通過(guò)一家特殊用途的收購(gòu)公司（SPAC）完成上市。
一種，是單獨(dú)拆分。雷諾的電動(dòng)車剝離計(jì)劃已是板上釘釘，福特則宣布了新的公司結(jié)構(gòu)，分別設(shè)有Model e和Model Blue兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，且新業(yè)務(wù)由一把手親自掛帥。
另一種，是均攤風(fēng)險(xiǎn)。戴姆勒選擇將其Smart品牌重新定位為一家與中國(guó)吉利共同合資的新企業(yè)，未來(lái)歐洲的電動(dòng)車也將在中國(guó)完成部分設(shè)計(jì)和最終的新車生產(chǎn)。寶馬正將其內(nèi)燃機(jī)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到奧地利和英國(guó)，并著手重組其產(chǎn)能的全球分布，德國(guó)大本營(yíng)未來(lái)將聚焦于電動(dòng)汽車和其它新業(yè)務(wù)。
雖然與電動(dòng)汽車沒(méi)有直接關(guān)系，但大眾和戴姆勒在過(guò)去兩年中都剝離了他們的卡車部門，這為集團(tuán)專注于電動(dòng)乘用車提供了更好的土壤，如近期他們重點(diǎn)發(fā)力的大眾ID陣容和梅賽德斯的EQ品牌。
“這個(gè)轉(zhuǎn)型的特殊時(shí)間點(diǎn)，我們也看到了不同的商業(yè)模式，但大部分公司都是殊途同歸，即將有限的資源聚焦在電動(dòng)汽車等新業(yè)務(wù)里?！丙溈襄a歐洲大區(qū)的汽車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Andreas Tschiesner如是分析。
“背后的邏輯是完全不同的?！?BR> 福特首席執(zhí)行官吉姆·法利（Jim Farley）在一月份的電話會(huì)議里向投資者坦言，想要在新時(shí)代運(yùn)營(yíng)好電動(dòng)車業(yè)務(wù)，這和以往運(yùn)營(yíng)好傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)是不一樣的，基于這樣的考慮，福特選擇在新領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下分拆了電動(dòng)車業(yè)務(wù)，并借此機(jī)會(huì)對(duì)公司架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。
“市場(chǎng)需求和產(chǎn)品矩陣都將推翻了重來(lái)，就連采購(gòu)、供應(yīng)鏈和關(guān)鍵零部件都是完全不同的?！狈ɡa(bǔ)充說(shuō)，新業(yè)務(wù)的節(jié)奏也將完全不同，從根本上講，內(nèi)在邏輯也是完全不同的，管理層需要新思維和新的應(yīng)對(duì)方式。
華爾街的分析師們則認(rèn)為，投資者更愿意將內(nèi)燃機(jī)為代表的的舊資產(chǎn)視為資產(chǎn)負(fù)債表上的一個(gè)“死砝碼”，但與此同時(shí)，現(xiàn)階段幾乎所有制造商的利潤(rùn)都來(lái)自燃油車，這種情況可能會(huì)持續(xù)數(shù)年之久，直到電動(dòng)車業(yè)務(wù)足夠成熟。用吉姆·法利的話說(shuō)，這時(shí)候的燃油車業(yè)務(wù)是一個(gè)“利潤(rùn)杠桿”，其盈利能力對(duì)轉(zhuǎn)型十分重要。
當(dāng)然，分拆也會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。
一家新的電動(dòng)車公司，是否能吸引足夠的投資來(lái)跨越研發(fā)和產(chǎn)能的爬坡期？?jī)?nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)的停產(chǎn)，能否以避免大規(guī)模裁員的方式進(jìn)行管理？畢竟，單獨(dú)上市或內(nèi)部重組等舉措對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)是巨大的，這也是大部分汽車制造商對(duì)激進(jìn)化轉(zhuǎn)型持謹(jǐn)慎態(tài)度的原因之一，他們需要逐步過(guò)渡到電氣化來(lái)保護(hù)就業(yè)基本盤。
但是，新四化轉(zhuǎn)型的車輪行至當(dāng)下，“避免激進(jìn)”的想法可能已經(jīng)過(guò)時(shí)了，隨著電動(dòng)汽車市場(chǎng)份額的快速增長(zhǎng)、從0到1的新造車勢(shì)力們也日漸成熟，再加上全球?qū)γ撎嫉暮粲跞遮吘o迫，越來(lái)越多的玩家只能和燃油車業(yè)務(wù)揮手說(shuō)再見(jiàn)。
傳統(tǒng)制造已步入轉(zhuǎn)型的“第二階段”。
向電動(dòng)汽車過(guò)渡的“第一階段”，汽車制造商們往往選擇不斷加碼以探路轉(zhuǎn)型，如資本維度的巨額支出；到了當(dāng)下的“第二階段”，發(fā)展路徑已日益明晰，大家已經(jīng)將押寶的天平徹底偏向電動(dòng)化等新事物，陸續(xù)從舊資產(chǎn)和就技術(shù)里撤出資金，以彌補(bǔ)電動(dòng)汽車和自動(dòng)駕駛的更高支出。
還要避免避免“零和”陷阱。
所謂轉(zhuǎn)型的“零和”陷阱，即傳統(tǒng)燃油車的利潤(rùn)率下降速度快于新業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的提升。在即將迎來(lái)的轉(zhuǎn)型“第三階段”，新業(yè)務(wù)的獨(dú)立性將成為重組成敗的重點(diǎn)考量，些被縮減或剝離的舊資產(chǎn)已經(jīng)很難為轉(zhuǎn)型持續(xù)“輸血”了，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的影響也將越來(lái)越突出。
本質(zhì)上，這是一場(chǎng)成本游戲。已經(jīng)有新造車勢(shì)力選擇輕資產(chǎn)的模式，價(jià)值鏈的大部分環(huán)節(jié)由其他公司代工，消除復(fù)雜性，輕裝前行。例如，麥格納為一眾初創(chuàng)公司代工生產(chǎn)電動(dòng)車，而索尼也選擇同屬東瀛陣營(yíng)的本田進(jìn)行制造聯(lián)姻。
至少在當(dāng)下，燃油車仍然為制造商們帶來(lái)非常好的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，這樣的不可替代性將一直持續(xù)到未來(lái)10年或15年。即使是那些沒(méi)有舊資產(chǎn)負(fù)擔(dān)的新造車公司，如果有投資機(jī)構(gòu)欲對(duì)其加碼資金，未來(lái)幾年相對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)金流也是主要考量的一個(gè)方面。
（轉(zhuǎn)載）
